Das Knowing-Doing Gap - „wenn Rede und Gegenrede Handlungen verhindern“

In einer Folge von Beiträgen wird das Thema The Knowing-Doing-Gap vom Autor in der FABASOFT-TIMES behandelt. Im aktuellen zweiten Beitrag geht der Autor von der Hypothese aus: „Durch ständige Rede (in welcher Form auch immer) und Gegenrede werden Handlungen verhindert bzw. verzögert – durch Dialektik erheblich verbessert“.

Exkurs zu Dialektik:

Aus der Philosophie kommende Methode - im Griechischen als die „Kunst der Unterredung“, im Lateinischen als „die Kunst der Gesprächsführung“ bezeichnet - die weitestgehend auf der Logik basiert. Die Begriffslehre spielt dabei eine wichtige Rolle. In der aktuellen wissenschaftlichen Diskussion wird Dialektik als ein Diskurs verstanden, in dem einer These die auf einem existierenden Paradigma (herrschende Meinung, bestimmte verwendete Methoden usw.) aufbaut, in Form einer Antithese ein Aufzeigen von Problemen und Widersprüchen gegenübergestellt wird, woraus sich eine Problemlösung oder ein neues Verständnis als Synthese ergibt.

Fallbeispiele sind ein ausgezeichnetes Mittel des Wissenstransfers. Auch wenn ich in der Nummer 1 dieser Reihe geschworen habe keine Beispiele aus der Politik zu nehmen, habe ich nun meinen Vorsatz revidiert, da es kaum bessere Fälle zum Kennenlernen der Problematik gibt.

Ein wesentliches Hindernis zum Setzen von Handlungen ist darin zu sehen, dass Stakeholder durch das permanentes „Bereden“ eines Themas und der dadurch ausgelösten „Gegenrede“ notwendige Handlungen verhindern. Es ist unbestritten, dass das „Reden“ eine wichtige Phase der Handlungssetzung ist. Aber nur punktuell zu reden ohne die Gesamtheit im Sinne der Zukunft, des Ziels widerzuspiegeln, ist für wirkungsvolle Handlungen zu wenig. Es ist unbestritten, dass Rede und Gegenrede eine Voraussetzung wirkungsvollen Handelns sind – aber nur dann, wenn wichtige Grundsätze eingehalten werden. Wie kann man durch „Reden“ Handlungen verhindern oder verzögern?

  1. Verirre Dich in Begrifflichkeiten.

    Eng mit jeder Rede verbunden ist die Begrifflichkeit. Variierende, unscharfe, unterschiedlich verstandene, bewusst falsch gewählte Begriffe machen den Wissenstransfer so schwer. Nicht umsonst ist die „Begriffslehre“ Basis jeder Forschungskonzeption. Diese Thematik ist nicht neu, schon J. W. v. Goethe formuliert: „Denn eben wo Begriffe fehlen, da stellt ein Wort zur rechten Zeit sich ein. Mit Worten lässt sich trefflich streiten, mit Worten ein System bereiten. An Worte lässt sich trefflich glauben, von einem Wort lässt sich kein Jota rauben“ (Goethe, Faust I, Z. 1995 ff.). Im Zusammenhang mit der Flüchtlingsdebatte wurden für den Begriff „Zaun“ unfassbare Wortschöpfungen kreiert. Z.B. „Nichtzaun mit Seitenteilen“, Leitsystem mit Türln“ u. ä. mehr, was in der Gegenrede zu Begrifflichkeiten wie technischen Sperren ", "baulichen Maßnahmen mit Türl und Seitenteilen " bzw. "Leitsystemen " führte. Schlussfolgerung: „Mangelhafte Begrifflichkeit ist die ideale Form Handlungen zu verhindern bzw. zu verzögern – den Wissenstransfer zu gefährden“.
     

  2. Entscheidungssuche als Handlungsersatz.

    In manchen Organisationen beruft man sich auf Entscheidungen die in der Vergangenheit sehr erfolgreich waren und keinen zusätzlichen Aufwand erforderten, sodass man bei einer aktuellen objektiven Handlungsnotwendigkeit sich auf eine Entscheidungssuche zurückzieht und damit Handlungen verzögert bzw. verhindert. Die Gründe dafür können vielfältig sein. Z.B. will man befreundeten Stakeholdern nicht „wehtun“ u.v.a.m. Die Situation soll an einem leicht abstrahierten Beispiel, welches das Ergebnis aus Erfahrungen ist dargelegt werden.

    Aktuell wird Industrie 4.0 in großer Breite aber noch keiner ausreichenden Tiefe diskutiert. Ob es sich dabei um eine „Mode“ oder um einen „Trend“ handelt soll hier nicht diskutiert werden. Die oberste Führungsebene eines Unternehmens entscheidet die Organisation in Richtung Industrie 4.0 zu entwickeln. Diese Entscheidung kann ohnedies nur vom Top-Down getroffen werden, wenngleich in der Praxis viele Aktivitäten Bottom-up passieren und diese oft Trigger der Führungsentscheidung sind. Letztere basiert auf der Idee einer Verbesserung der Wertschöpfung, die sich konkret in nachfolgenden Attributen niederschlagen soll: Senkung der Kosten, kürzere Durchlaufzeiten, größere Kundennähe, Senkung der Fehlerraten. Wie dies aber erreicht werden soll und kann ist nicht ausreichend durchdacht. Verstärkte Integration, intelligente Infrastruktur (distribuierte Systeme), flexible Produktion, durchgängiges Engineering, Zusammenführen unterschiedlicher Unternehmenskulturen usw. sind nur einige Aspekte der Umsetzung. Die bisherigen Ausführungen zeigen die hohe Komplexität eines solchen Projekts. Nachdem nicht alle Stakeholder - aus unterschiedlichen Gründen - an einer raschen Umsetzung interessiert sind, ist dies ein klassisches Beispiel mit dem Instrument der permanenten Entscheidungssuche Handlungen zu verzögern bzw. zu verhindern um damit das Projekt zu gefährden.

    Schlussfolgerung: Wenn es nicht gelingt, das Gefühl der Dringlichkeit, der Notwendigkeit des Transfers allen Managementebenen des Unternehmens und letztlich den Mitarbeitern zu vermitteln, sodass alle auch danach leben, versinkt ein derartiges Projekt in einer permanenten Entscheidungssuche.
     

  3. Präsentationen et al. als Handlungsersatz vernebeln den Blick zu den „Basic Assumptions“

    Vielfach wird das Gefühl vermittelt, dass Gespräche, Verhandlungen, Reporting, Schriftsätze, Analysen, mehrfach geprobte Präsentationen und die Wiederholung dieser Prozesse, adaptiert um kleine Nuancen, schon weitestgehend die Problemlösung ergeben. Moderne Technologien wie Videokonferenz, Telefonkonferenz, Internet usw. sind dazu angetan in diese Aktivitäten viel Zeit zu investieren, ohne dadurch das Ergebnis wesentlich zu verbessern, da den Grundannahmen oder Basic Assumptions zu wenig Augenmerk gewidmet wird.

    Daraus wird die Hypothese abgeleitet: die gründliche Beschäftigung mit den Basic Assumptions - in einer Vorphase von Prozessen - vereinfachen und beschleunigen die weiteren Handlungen zur Problemlösung wesentlich.

     

  4. Dokumente als Handlungsersatz

    Unbestritten gehen Dokumente (der Begriff wird hier als jegliche Form eines Schriftstücks verstanden) nahezu jeder Handlung voraus und sind auch notwendig. Der Gesetzgeber ist es, der einen Großteil der Dokumentenflut bei Unternehmen erzwingt und damit Handlungen verzögert. Ein Beispiel dafür ist die Genehmigung von Betriebsstandorten. Die Vielzahl der erforderlichen Dokumente führen oftmals dazu, dass Handlungen nicht mehr notwendig sind, da der Standort unter den erfolgten Auflagen nicht mehr benötigt wird. Unübersichtlich wird die Situation durch das 4-mal Y-Dokumentenmodell – wie ich es bezeichne. EU-Vorschriften, Bundesvorschriften, Landesvorschriften, Gemeindevorschriften, das Ganze noch verschärft mit Querschnittsmethoden wie Umwelt (was immer auch darunter verstanden wird), Datenschutz, Sicherheit, usw. erschweren Handlungen erheblich.

    Schlussfolgerung: Erst Vereinfachungen durch den Gesetzgeber werden zu wirkungsvollen Handlungen und damit zu einer Prozessbeschleunigung führen.

    Es darf jedoch nicht übersehen werden, dass innerhalb von Organisationen Dokumente sehr oft verwendet werden, um Handlungen auszusetzen. Ein Unternehmen steht vor der Entscheidung die IT neu aufzustellen. Eine externe Untersuchung hat von den möglichen Distribuierungsvarianten (von zentral bis dezentral) für den Systembetrieb eine Cloud-Lösung, für die Systementwicklung eine Fremdbezugslösung in einem 90-Seitenbericht vorgeschlagen. Lediglich das Systemmanagement soll bei reduziertem Headcount zentral im Unternehmen verbleiben. Das Thema wird von der IT-Leitung und dem Vertriebsbereich mit Gegendokumenten und externen Gutachten so lange „zerdiskutiert“, dass das Management keine Handlungen setzt und abwartet.

    Das Ergebnis der Diskussion führt zu einer Stärkung der Hypothese unter Pkt. 3.
     

  5. Mission, Vision und Leitbild als Handlungsersatz

    Mission, Vision und Leitbild sind wichtige Sterne der Orientierung für eine Organisation. Sie alle ermöglichen einen breiten Handlungsspielraum der für viele Führungskräfte ausreichend erscheint, um ohne Regelwerk auszukommen. Sie sehen auch keinen zusätzlichen Regelungsbedarf. Für viele Handlungen – insbesondere auf den nachgeordneten Ebenen der Organisation - ist dieser Rahmen jedoch nicht ausreichend. Ein zielorientiertes Regelwerk für Handlungen wird von Entscheidungsträgern oftmals verhindert, da diese dadurch in ihrem Handeln eingeschränkt würden. Für sie sind die strategischen Vorgaben von Vision, Mission und evtl. Leitbild ausreichend und damit Handlungshemmend.
     

  6. Reflexion als Handlungsersatz

    Reflexion im Sinne von „Reflection in action and reflection on action - um mit D. Schön zu sprechen (Schön, D.: The Reflective Practitioner. Basic Books, New York, 1983)- spielt im Wissensmanagement eine wichtige Rolle. Reflektion ist aber auch eine geeignete Methode Handlungen zu verzögern oder gar zu verhindern.

Zusammenfassend wird festgestellt, dass alle Methoden für ein wirkungsvolles Wissensmanagement bei falscher Handhabung (meist bewusst) Handlungen verzögern bzw. verhindern.

War dieser Beitrag der „Rede“ und „Gegenrede“ gewidmet, so wird im nächsten und dritten Beitrag der Einfluss der Business Schools und des Managements von Beratungsfirmen auf das Knowing-Doing-Gap behandelt.

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