Das Knowing-Doing Gap oder die fehlende Umsetzungskompetenz

In einer Folge von Beiträgen wird das Thema The Knowing-Doing Gap vom Autor in den FABASOFT-TIMES behandelt. In der aktuellen Nummer geht der Autor von der Hypothese aus: „Zu wissen was zu tun ist, ist nicht ausreichend“, oder vereinfacht formuliert: „Wir wissen was zu tun ist, tun es aber nicht“. Manchen Menschen gelingt es mit geringem Aufwand anspruchsvolle Ziele zu erreichen bzw. große Leistungen zu erbringen, während andere trotz Bildung und größter Bemühungen scheitern.

Diese Thematik ist nicht neu. Sokrates sieht den Hauptgrund zwischen erfolgreichen und erfolglosen Menschen in der Fähigkeit der Planung [Pelz, W., Kompetent führen, Wiesbaden 2004, S. 217]. Die Literatur führt eine Vielzahl von weiteren Erklärungsversuchen an, beginnend bei der Systemtheorie und Kybernetik, der Psychologie, weiter über E. Heinen [Heinen, E., Betriebswirtschaftliche Führungslehre, 2. Auflage, Wiesbaden 1984] der von der Willensbildung und Willensdurchsetzung spricht, über P. Drucker [Drucker, P., The Practice of Management, Responsibilities, Practices, New York 1954, S. 130 f.] der von „management by self-control“ spricht und letztlich auf abstrakter Ebene die Selbststeuerung als die wesentliche Voraussetzung für die Zielerreichung gilt.

Jeder zweite Satz von Politikern/Politikerinnen aber auch von Führungskräften und anderen Stakeholdern bezieht sich auf den gesellschaftlichen Wandel bzw. den Transformationsprozess in Unternehmen. Warum geht dieser Wandel in unserer Gesellschaft so langsam, in unseren Unternehmen wohl schneller aber noch immer zu zögernd vor sich? Dafür gibt es viele Gründe, die man aber alle unter der Überschrift „Knowing-Doing Gap“ zusammenfassen kann. Ob auf der politischen Bühne dies aktuelle Themen der Flüchtlingsfrage sind – wo politisch verantwortliche wissen (so hoffe ich es??) was zu tun ist, tun dies aber nur zögerlich oder gar nicht – ob es die endlose Diskussion über die Verwaltungsreform ist und viele Beispiele mehr; sie aufzuzählen würde den Rahmen hier sprengen. Der zögernde Wandel in unseren Unternehmen (z. B. neue Geschäftsmodelle in der E-Businessarea) ist einerseits durch staatliche Rahmenbedingungen bestimmt (z. B. Einschränkungen durch das Arbeitszeitgesetz), diese zu ändern jedoch ein sehr mühsamer Prozess ist, andererseits aber auch oft durch das Management der Unternehmen selbst. Daraus kann man die These ableiten: „Zu wissen was zu tun ist, ist nicht ausreichend“. Die Evidenz dieser These ist empirisch befundet. Jährlich werden Milliarden Euro in der Managementberatung verbraucht, das Ergebnis jedoch selten implementiert. Politische Rahmenbedingungen werden auf allen Ebenen diskutiert aber zu langsam – wenn überhaupt – umgesetzt. Auch die Aus-, Fort- und Weiterbildungssysteme sind zu hinterfragen. Nahezu alle Universitäten, MBA-Schools aber viele andere Ausbildungsstätten formulieren beispielhaft:

  • „Unser MBA-Programm ist zukunftsweisend. Die Studierenden erhalten Einblick in Best-Practice-Methoden im internationalen Management – in Industrieländern und aufstrebenden Volkswirtschaften auf drei Kontinenten. So wird eine einzigartige Rundumperspektive vermittelt“.
  • “Universities mission is to educate students to be ethically responsible and effective business leaders. Our goal is that students be able to improve the management of existing organizations and create new ones in order to responsibly help raise global standards of living. The learning goals focus on business knowledge; management, analytical, and communication skills; and unique perspectives”.

Der Trend der Ausbildung geht verstärkt dahin, Forschungsergebnisse in den Transformationsprozess in der Praxis einzubringen, jedoch noch immer nicht mit der notwendigen Geschwindigkeit und Wirksamkeit. Hilfskonstrukte dafür sind etwa „best practice“-Zugännge."

Beschreibt man das Knowing-Doing-Problem, so erhält man sehr oft die Antwort, dass dies personenbezogen ist, wie z. B. einem Mangel an Skills, zu wenig Persönlichkeit oder zu starke andere persönliche Mängel, was durchaus seine Berechtigung haben kann. Wenn Mitarbeiter in einer Umgebung arbeiten in der das Wissen nicht in Aktionen umgesetzt wird, muss dies nicht deren Verschulden sein. Es besteht darüber kein Zweifel, dass manche Menschen aufgrund ihrer Intelligenz, ihrer psychischen Verfassung, usw. fähiger sind als andere ihr Wissen in Aktionen umzusetzen. Letztlich trägt aber das implementierte Managementsystem für diesen Prozess der Reduktion des Knowing-Doing-Gaps die Verantwortung. In Managementsystemen die die notwendigen Rahmenbedingungen zur Reduzierung des Knowing-Doing-Gaps ermöglichen werden qualifizierte externe Mitarbeiter aber auch Unternehmen absorbiert und interne Mitarbeiter dorthin entwickelt. Wenn wir hier den Begriff „Managementsystem“ verwenden, werden darunter alle Mitarbeiter des Unternehmens verstanden und nicht nur Führungsebenen, wobei natürlich letztere die Rahmenbedingungen vorgeben, um derartige Reduktionsprozesse zu ermöglichen.

In der bisherigen Argumentation haben wir uns auf die Annahme gestützt, dass ein Knowing-Doing-Gap existiert und damit dass Wissen nicht oder nicht ausreichend implementiert ist und dadurch Performanceprobleme für das Unternehmen entstehen. Damit stellen wir uns der Frage nach der Existenz des Knowing-Doing-Gaps. In den weiteren Ausführungen beziehen wir uns auf Unternehmen und klammern den öffentlichen Bereich zunächst aus, obwohl gerade dieser ein hervorragendes Demonstrations- und Trainingsobjekt hergeben würde. Ohne auf Details einzugehen, bestätigen eine Vielzahl von Studien, dass das Wissen des „wie“ zur Verbesserung der Unternehmensperformance aktuell in vielen Unternehmen nicht oder nicht ausreichend existiert [J. Pfeffer, R. I. Sutton: The Knowing-Doing Gap. How Smart Companies Turn Knowledge into Action. Harvard Business School Press. (C)2000 President and Fellows of Harvard College. ISBN: 1-57851-124-0]. Obwohl die Ergebnisse von Pfeffer et al. schon lange zurückliegen, zeigen aktuell vom Autor durchgeführte Stichproben in dieselbe Richtung. Eine Metrik zur Messung der Existenz dieses Knowing-Doing-Gaps ist beispielsweise die Erfolgsfaktorenanalyse basierend auf einer Mitarbeiterbefragung. Dabei werden in einem ersten Schritt die für die Performance des Unternehmens wichtige Sätze formuliert (z. B.: Ich erhalte gute Ideen anderer). In dieser Art werden mehrere Sätze entwickelt.  Jeder dieser Sätze hat zwei Merkmale, wobei mit dem ersten Merkmal die Bedeutung zur Reduzierung des Knowing-Doing-Gaps beschrieben wird (z. B. 1 = unbedeutend; 3 = evtl. bedeutend; 5 = bedeutend; 7 = extrem bedeutend, während mit dem zweiten Merkmal die aktuelle Situation beschrieben wird (z. B.: 1 = erfolgt nicht; 3 = erfolgt manchmal; 5 = erfolgt merklich; 7 = ist institutionalisiert). Damit wird das Ausmaß des Knowing-Doing-Gaps diagnostiziert und mögliche Verbesserungspotenziale geortet.

Eine wesentliche Barriere zur Reduzierung des Knowing-Doing-Gap besteht darin, dass Aktionen durch ständige Diskussionen ersetzt werden. Dieser Thematik ist der nächste Beitrag gewidmet.

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