Das Knowing-Doing-Gap – „Der Einfluss von Business Schools und Managementberatung“

In einer Folge von Beiträgen wird das Thema The Knowing-Doing-Gap vom Autor in der FABASOFT-TIMES behandelt. Im aktuellen dritten und letzten Beitrag geht der Autor von der Hypothese aus: „Der Einfluss der Business Schools und des Managements von Beratungsfirmen auf die Reduzierung des Knowing-Doing-Gaps ist nur in geringem Ausmaß gegeben“.

Der jährliche Aufwand für Managementberatung liegt im mehrstelligen Milliardenbereich, jener für Business Schools ist auch erheblich, liegt aber vermutlich merklich unter jenem der Managementberatung. Beide folgen dem Ziel das „Knowing-Doing-Gap“ zu reduzieren. Die Praxis zeigt, dass parallel oder vielmehr auch sequentiell von der Unternehmensführung Studien zum gleichen Thema in Auftrag gegeben werden, die meist zum selben oder einem ähnlichen Ergebnis führen, manchmal - je nach Interessenlage - auch unterschiedlich interpretiert werden. Dabei stellt sich die Frage warum für dieselbe Antwort mehrmals bezahlt wird?

Die Anzahl der Business Schools ist in den letzten Jahren unüberschaubar geworden. Nahezu jede Universität, jede Fachhochschule, aber auch weitere Bildungseinrichtungen bieten Programme (oder Programme „light“) unter dem Titel „MBA“, oft mit Zusätzen, an. Selbst für den Fachkundigen ist es äußerst schwierig und unüberschaubar deren Qualität zu evaluieren. Man fragt sich vermehrt, handelt es sich hier um „Moden“ oder um einen „Trend“. Warum braucht jemand den Abschluss einer Business School? Die Antworten darauf sind vielfältig:

  • um sich weiter zu qualifizieren;
  • um einen akademischen Grad zu erlangen;
  • um das „Knowing-Doing-Gap“ zu minimieren und damit einen Nutzen für sein Unternehmen zu stiften;
  • um sein (ihr) persönliches Netzwerk zu erweitern;
  • weil es eben „Mode“ ist einen MBA zu haben;

Ältere empirische Studien (die aktuell stichprobenartig evaluiert wurden) belegen, dass etwa bei 2/3 der MBA-Absolventen und Absolventinnen, die in der MBA-Ausbildung erworbenen Fähigkeiten nur marginal in ihre Tätigkeit Eingang fanden. Dies wirft die Frage auf, ob die MBA-Curricula auch ausreichend zielorientiert gestaltet sind. Der Studienabschluss, wird vielfach als ein wichtiger Abschluss für Führungskräfte gesehen. MBA-Programme folgen einem generalistischen und internationalen Ansatz, der die Studierenden sowohl fachlich als auch hinsichtlich der sozialen Kompetenzen aus- und weiterbildet und sie so auf strategische Führungsaufgaben vorbereitet. Die Zielsetzung fast aller MBA-Programme ist der Ausbau von Fertigkeiten und Kompetenzen in Problemidentifizierung und -analyse, Entscheidungsfindung und -umsetzung, Führungs- und Verhandlungstechniken aber auch sozialen Kompetenzen wie Teamarbeit, Kommunikation und Präsentation. Neben der klassischen Wissensvermittlung leben die MBA-Programme vom Erfahrungsaustausch der Teilnehmer untereinander. Daher ist es wichtig, ein MBA-Studium erst nach einigen Jahren Berufserfahrung aufzunehmen.
All das eben gesagte neigt dazu, dass MBA-Programme auf Führungskräfte und zukünftige hin ausgerichtet sind. D. h., dass bereits bei den Zugangsregelungen auf diese Zielorientierung Rücksicht zu nehmen ist und bereits bei Eintritt in das Programm eine entsprechende „Selektion“ der Bewerber durchzuführen ist. Erfahrungen des Autors zeigen, dass gerade hier durch eine großzügige „Zulassung“ erhebliche Schwachstellen existieren. Vergleicht man das Zulassungsverfahren an einer US-Business School mit jenen einer Europäischen Business School, so erkennt man die unterschiedlichen Selektionskriterien. Wenn ein MBA-Grad von einer Organisation verliehen wird, sollte man davon ausgehen können, dass die Ausbildung durchgehend in englischer Sprache erfolgte – das ist aber bei vielen MBA-Abschlüssen nicht der Fall. Demnach wird das Ziel der „Internationalisierung“ weitgehend verfehlt. Damit können „MBA-Programme light“ – trotz ihres verbal gestellten Anspruchs – nie qualitativ hochwertige Absolventen und Absolventinnen ausbilden. Somit wird es auch nicht gelingen das im MBA-Programm erworbene Wissen in der aktiven Unternehmenstätigkeit ausreichend umzusetzen. Die Frage der Zukunft wird nicht lauten: „Haben Sie einen MBA gemacht?“, sondern sie wird vielmehr lauten: „Wo haben Sie den MBA gemacht?“.

Es ist schwierig eine nachhaltig qualitativ hochwertige Business School aus dem vielfältigen Angebot zu finden. Die traditionellen Business Schools wie St. Gallen, Boston, Stanford usw. haben nachhaltig ihr Ranking gehalten. Junge Business Schools speziell aus dem asiatischen Raume müssen ihr oft sehr gutes Ranking erst nachhaltig beweisen. Eine Vielzahl von Forschungsstudien wird von den Studierenden erarbeitet. Dabei stehen im Mittelpunkt dieser Arbeiten Ausbildung und Forschung. Unser Interesse besteht jedoch darin, die Barrieren für die Überwindung des Knowing-Doing-Gaps zu erkennen und diese zu brechen. Darauf gibt es keine einfache Antwort. Die Erkenntnis, dass eine Überwindung weniger vom Lernen und Lesen ausgeht als vielmehr vom Lernen und Tun, hat bekannter Weise dazu geführt, dass vielfach Fallstudien als didaktische Mittel in der Ausbildung eingesetzt werden. Nach dem Motto: “Wieviel Theorie verträgt die Praxis, wieviel Praxis braucht die Theorie?“.

Geht man der Frage nach dem Grund für das Bestehen eines „Knowing-Doing-Gaps“ nach, so erhält man oft die Antwort, dass dies personenbezogen ist, also persönliche Defizite bei den Mitarbeitern existieren. Es besteht kein Zweifel, dass manche Personen dieses Gap besser und schneller überwinden als andere. Dies ist aber nur die halbe Wahrheit. Es existieren durchaus Unternehmen denen es besser gelingt „Knowledge into Action“ umzusetzen als anderen Unternehmen. Dies wird jedoch primär durch die Führungskompetenz des Unternehmens erreicht und nicht so sehr durch die Mitarbeiter – soweit unsere These. Folgt man der Idee von Hinterhuber, so kann man ableiten, dass leadershiporientierte Führungskräfte besser geeignet sind das Knowing-Doing-Gap zu überwinden als managementorientierte Führungskräfte. Abbildung „Strategische Führungskonzept“ gibt eine Übersicht über den Leadershipzugang und den Managementzugang.

 

Strategische Führungskompetenz

Attribut Management Leadership
Vision Kreatives Lösen von Problemen Entdecken neuer Möglichkeiten verbunden mit der Fähigkeit diese umzusetzen oder umsetzen zu lassen.
  Arbeiten innerhalb eines Paradigmas Schaffen eines neuen Paradigmas
Ansatz Arbeit im System
Dinge richtig tun
Arbeit am System
die richtigen Dinge tun
Rollenverständnis Dinge und Menschen in Bewegung setzen, Methoden und Techniken
Stabilität
Mitarbeiter anregen und in die Lage versetzen, Spitzenleistungen zu erbringen
Veränderung
Der Mensch im Führungskonzept Der Mensch als Hilfe
Einstellung des Machens
untergeben, hierarchisch
Ehrfurcht vor dem Menschen
Einstellung des Dienens
Anhängerschaft, Getreue
Unternehmenswert steigern nachhaltig steigern
Technologieorientierung "as it is" als strategische Waffe
Fokus Ressourcen bereitstellen und aufrecht erhalten Menschen führen, motivieren, begeistern
Entscheidungsprozesse umsetzen ermöglichen
strategische Richtung momentumorientiert, eingefahrene Wege benutzen moderat bis aggressiv orientiert, neue Wege suchen
Norm oder Regel umsetzen brechen, verändern
Erlernbarkeit weitgehend gegeben kaum gegeben, vom Persönlichkeitstyp abhängig
Controlling formale Mechanismen ergänzt um Persönlichkeit
Informationsfunktion as it is völlige Neubewertung

Tabelle: Strategisches Führungskonzept. In Anlehnung an [Hinterhuber, H.: Strategische Unternehmensführung. Sikora, H. Roithmayr, F. Pomberger, G.: Verändert das digitale Zeitalter die Anforderungen an die strategische Führungskompetenz?].

Soweit von extern überhaupt anwendbar und messbar sind aktuell erfolgreiche Unternehmen (Tesla, Apple, Google, …) durch eine starke Leadershiporientierung gekennzeichnet. Gerade in diesem Bereich sind empirische Befunde ausständig, wären aber wichtig zur weiteren Erforschung des Knowing-Doing-Gaps.

Meine bisherigen 3 Beiträge hatten zum Ziel das Knowing-Doing-Gap stärker zu thematisieren und den Leser zu motivieren vielmehr Aktionen im Sinne der Reduzierung des Gaps zu setzen. Erfolgreiche Unternehmen der Zukunft haben das Knowledge in ihren Produkten und nicht bei den Mitarbeitern oder dem Unternehmen. Das zu erreichen muss unser Ziel sein.

 

Über den Autor:

o. Univ. Prof. em. Dr. Friedrich Roithmay ist nach einer internationalen Karriere im Jahre 2004 als ordentlicher Universitäts­professor für Wirtschafts­informatik an die Johannes Kepler Universität in Linz berufen worden. Von 2007-2015 war er zugleich auch Vizerektor für internationale Beziehungen an obiger Universität. Seine Forschungs- und Lehr­schwer­punkte sind Knowledge- und Informations­management sowie System­planung. Seit 2009 ist er auch Vorsitzender des Aufsichtsrates der FABASOFT AG.